NẾU BỖNG MỘT NGÀY, BẠN TRỞ THÀNH LEADER
Trong hành trình sự nghiệp, từ một nhân viên, dần dần khi tích lũy được lượng kinh nghiệm nhất định và được ghi nhận, bạn sẽ có cơ hội thuận lợi, bắt đầu nắm giữ các vị trí lãnh đạo, từ trưởng nhóm, tới quản lý tầm trung, phụ trách từ vài ba thành viên, tới hàng chục, thậm chí hàng trăm người.
Lần đầu tiên trở thành người dẫn dắt – một leader, là trải nghiệm thật thú vị, hào hứng, nhưng cũng đi kèm rất nhiều lo lắng, băn khoăn. Không biết phải bắt đầu từ đâu, làm thế nào để quản lý người khác, làm sao để nhận được sự tôn trọng và đồng thuận từ các thành viên, làm sao để đánh giá thành quả của nhân viên một cách công tâm và chính xác?...
Làm lãnh đạo, quản lý, là một hành trình dài, càng ngày càng phức tạp khi quy mô nhân sự bạn phụ trách tăng lên. Những gì mình viết trong bài này nhằm chia sẻ băn khoăn với bạn từ kinh nghiệm mình đã trải qua. Đó là những điều cơ bản nhất, không quá khó để thực hiện, nhưng lại có ý nghĩa lớn giúp quá trình trở thành leader của bạn có thể trở nên suôn sẻ hơn.
1 – Thành thật về năng lực của bản thân
Một sai lầm thường gặp ở những người quản lý, đó là cố gắng tỏ ra mình hiểu mọi điều và luôn giỏi hơn các thành viên. Có lẽ điều đó đúng phần nào đó, nhưng luôn có những khía cạnh người quản lý không có kinh nghiệm và hiểu biết bằng nhân viên của mình. Và điều này là rất bình thường, bởi đâu có ai hoàn hảo, biết hết mọi thứ?
Ở vị trí quản lý, có thể bạn sẽ nghĩ, nếu để nhân viên thấy mình không phải cái gì cũng biết, họ sẽ coi thường, không nghe chỉ đạo của mình. Thực tế, nhân viên rất nể phục người lãnh đạo giỏi chuyên môn, nhưng cũng vô cùng coi trọng cấp trên có thể đặt cái mình thấp xuống và lắng nghe, học hỏi từ nhân viên của mình.
Thành thật về bản thân mình, thẳng thắn thừa nhận những vấn đề chưa biết hoặc chưa hiểu rõ, và sẵn sàng lắng nghe để học hỏi từ nhân viên sẽ mang lại cho bạn nhiều lợi ích thiết thực:
Bạn học được nhiều điều: Lợi ích này rất rõ ràng, bởi nếu tin rằng mình biết hết, hoặc cố gắng tỏ ra mình biết hết, bạn sẽ đánh mất cơ hội học hỏi và cải thiện năng lực, tăng cường hiểu biết của mình. Học từ những người xung quanh, gần gũi nhất, tiếp xúc thường xuyên nhất mỗi ngày, và ở trong cùng một dự án, đội nhóm, công ty, chính là cách học nhanh chóng, đơn giản, hiệu quả mà người quản lý không nên bỏ phí.
Nhân viên của bạn cảm thấy được tôn trọng, lắng nghe, thừa nhận năng lực: Điều này rất quan trọng để xây dựng không khí thoải mái, cầu thị, chia sẻ trong cả đội. Khi cảm thấy có đóng góp tích cực, mang lại thông tin và hiểu biết cho cả đội và người quản lý, nhân viên sẽ dần dần tự tin, sẵn sàng chia sẻ, và có động lực đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
Nâng cao chất lượng công việc, tránh sai sót cho cả đội: Nếu các thành viên trong đội đều biết điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên, bao gồm cả người quản lý, họ sẽ có sự hỗ trợ tốt hơn cho nhau trong công việc, đảm bảo các sản phẩm làm ra đều được rà soát bởi những người phù hợp. Nếu người quản lý khẳng định rằng họ biết tất cả mọi thứ trong khi thực tế không phải vậy, họ sẽ luôn là người cuối cùng rà soát kết quả làm việc của cả nhóm.
Ngược lại, khi bạn thừa nhận có những góc cạnh mình chưa thực sự nắm bắt được hoàn toàn và cần sự trợ giúp của nhân viên khác, họ sẽ làm hết sức mình để hỗ trợ, bởi không ai từ chối cơ hội được làm điều mình giỏi, giúp đỡ cho lãnh đạo và đội nhóm của mình, đồng thời thể hiện được năng lực bản thân.
Nếu đây là lần đầu tiên bạn điều hành, quản lý một nhóm, bạn cũng nên thành thật chia sẻ điều đó với mọi người. Từ đó, các thành viên sẽ có kỳ vọng hợp lý với bạn, lựa chọn được cách làm việc, hỗ trợ nhau tốt hơn. Không có ai hoàn hảo, cũng không có ai biết hết tất cả mọi thứ, hoặc thành thạo các kỹ năng quản lý ngay từ lần đầu tiên nhận trọng trách này. Cứ thành thật, bạn sẽ không phải “gồng”, không cần cố gắng tỏ ra mình giỏi giang hơn hẳn mức độ thực tế. Và đôi khi, đó là điều quan trọng nhất nhân viên muốn nhìn thấy ở người quản lý của mình.
2 – Thiết lập quy tắc chung cho đội nhóm/đơn vị của mình phụ trách
Những đội nhóm hoạt động lộn xộn, hay xảy ra sự cố nhất thường có “lý do gốc – route cause” do không thiết lập những quy tắc chung (ground rules) ngay từ đầu. Tâm lý của các thành viên là sẵn sàng tuân theo các quy định đã thống nhất từ đầu, nhưng rất khó chịu nếu bị đánh giá, chỉ trích không có căn cứ.
Ví dụ, một bạn trong nhóm thường nộp sản phẩm muộn, có thể chỉ vài tiếng đồng hồ nhưng cũng làm chậm tiến độ chung, ảnh hưởng đến công việc của nhiều người khác. Nếu trong quy định chung của nhóm đã thống nhất, bất cứ thành viên nào nộp chậm, sẽ bị phạt về mức đánh giá, hoặc giảm tiền lương, thưởng ở mức nhất định, sẽ rất hiếm người vi phạm. Kể cả khi có ai đó phạm lỗi, bạn đó sẽ nhận hình phạt mà không có thắc mắc.
Ngược lại, nếu điều đó chưa từng được bàn bạc, thống nhất từ đầu, sẽ không có căn cứ nào để người quản lý đưa ra các quyết định phạt, kỷ luật. Nhân viên rất dễ đưa ra các lý do hoặc lời biện hộ cho sự sai, chậm của mình, bởi họ không hình dung được việc làm đó có ảnh hưởng ra sao tới tiến độ, chất lượng của toàn đội.
Một số điều cần lưu ý khi thiết lập quy tắc chung như sau:
-- Không nên có quá nhiều quy tắc, sẽ gây cảm giác nặng nề cho các thành viên, chỉ nên quy định những điều cơ bản về giờ giấc, cách giao tiếp trong đội, đầu mối trao đổi thông tin với bên ngoài…
-- Bản quy tắc này cần được cả đội bàn bạc và thống nhất trước khi áp dụng, thay vì chỉ xuất phát từ ý muốn của người quản lý, hoặc đơn thuần áp dụng từ quy tắc của đội nhóm khác. Con người có xu hướng tuân thủ những gì bản thân góp phần tạo ra, hơn là quy tắc do người khác đặt ra.
-- Nội dung của bản quy tắc cần được truyền thông rõ ràng trong đội, định kỳ bàn bạc để chỉnh sửa khi cần thiết, có thể đặt ở nơi dễ nhìn để mọi người thường xuyên được nhắc nhở.
3 – Công khai, minh bạch cách đánh giá thành viên
Một trong những lý do phổ biến nhất khiến nhân viên cảm thấy ức chế, đó là do việc đánh giá, xếp loại không công khai, minh bạch. Họ không biết mình được xếp loại kết quả công việc như thế nào, vì sao lại được đánh giá như vậy, và cần làm gì để cải thiện hơn.
Người quản lý nên dựa vào cách đánh giá chung của công ty, và xem xét các đặc điểm riêng trong công việc của đội nhóm, để đưa ra tiêu chí đánh giá công việc các thành viên. Đồng thời, định kỳ kiểm tra, rà soát để có thể điều chỉnh nếu thấy cần thiết.
Các tiêu chí đánh giá này không nhất thiết phải có được sự thống nhất từ đội nhóm, vì về bản chất, đây là đánh giá “từ trên xuống”. Nhưng, bạn cần công khai các tiêu chí này.
Một người được đánh giá tốt, có quyền được biết thành quả nào khiến họ nhận được điều đó, để có hướng tiếp tục phát huy, và cảm thấy thực sự tự hào về sự đánh giá mình nhận được. Ngược lại, một người được đánh giá chưa tốt cũng có quyền được biết điều gì trong công việc khiến họ bị xếp loại như vậy, để có hướng cải thiện, hoặc có phản biện nếu thấy điều đó là chưa xác đáng.
Việc công khai, minh bạch cách đánh giá nhân viên thường đòi hỏi người quản lý cần cân nhắc rất nhiều, nhất là ở giai đoạn đầu tiên. Nhưng sau một thời gian, sự minh bạch này sẽ trở thành nền tảng vững chắc cho sự vận hành của nhóm, và là yếu tố quan trọng tạo ra kết quả công việc vượt trội cho toàn đội.
4 – Ghi nhận công sức của thành viên, nhất là với cấp trên hoặc đơn vị bên ngoài đội nhóm
Mình từng gặp những người quản lý, lãnh đạo, khi nói về thành quả của đội nhóm, họ không hề dù chỉ một câu nhắc đến công sức các thành viên. Thành tích đạt được dường như tất cả đều đến từ năng lực, kinh nghiệm của người lãnh đạo.
Đúng là, một đội nhóm hoạt động tốt có công sức không nhỏ của người đứng đầu. Nhưng nếu không có những nhân viên chăm chỉ, tài năng, cũng không thể tạo ra thành quả. Hơn nữa, việc nhận tất cả công lao về mình thường không tạo ra cảm tình từ người nghe. Ngược lại, luôn nhớ đề cập tới công sức của nhân viên trong các bài phát biểu, hoặc thư điện tử gửi cấp trên và các đơn vị ngoài nhóm sẽ đem lại nhiều lợi ích không ngờ:
-- Thể hiện tư chất của một lãnh đạo thực thụ: Giỏi chuyên môn và biết trân trọng đội nhóm của mình. Trong công việc, hiếm có thành công to lớn nào được tạo ra chỉ bởi một người.
-- Nhân viên cảm thấy công sức được ghi nhận: Bạn có thể không khen trực tiếp nhưng luôn đề cập tới công sức của nhân viên với cấp trên hoặc người ngoài nhóm, điều đó sẽ khiến họ cảm thấy tự hào về bản thân, thấy nỗ lực của mình được ghi nhận. Đó là sự công bằng, cũng là động lực lớn để các thành viên trong đội tiếp tục nỗ lực và cống hiến.
-- Đội nhóm của bạn được cấp trên và người ngoài nhóm nhìn nhận là một tập thể thống nhất: Đây chính là ý nghĩa thực sự của vị trí quản lý, lãnh đạo. Ghi nhận công sức của thành viên không làm giảm đi uy tín của bạn trong mắt người khác, mà ngược lại, sẽ khiến mọi người thực sự cảm thấy tập thể của bạn là một đội nhóm gắn kết.
Một đội toàn “ngôi sao” chưa chắc đã làm việc tốt, nhưng một đội nhóm có độ gắn kết cao và tôn trọng lẫn nhau, hiếm khi không trở nên xuất sắc. Đây là một bài học kinh nghiệm tôi đã đúc kết sau khi làm việc và tiếp xúc với nhiều đội nhóm, nhiều dự án ở các công ty khác nhau.
5 – Gắn mục tiêu mỗi cá nhân vào con đường chung của nhóm
Một việc rất khó nhưng cần thiết để tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa cá nhân với tập thể, đó là người quản lý cần tìm ra cách gắn những mục tiêu của mỗi cá nhân với con đường chung của nhóm. Nói cách khác, cần tìm ra cách để hiểu và hỗ trợ các thành viên đạt được mục tiêu cá nhân của họ cùng lúc với việc hoàn thành những mục tiêu chung.
Ai cũng có kế hoạch cuộc sống riêng của mình. Cùng lúc làm công việc của đội nhóm, họ cũng muốn tiến thêm được bước nào đó trong hành trình sự nghiệp và cuộc sống riêng của mình, thay vì chỉ đơn thuần làm việc để được trả lương. Và việc của người lãnh đạo, chính là hiểu được mong muốn này để có sự hỗ trợ hợp lý.
Ví dụ như, nếu nhân viên muốn phát triển chuyên môn để trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình, người quản lý có thể lựa chọn giao những việc có độ khó cao, cho họ cơ hội rèn luyện và học hỏi. Nếu nhân viên muốn phát triển theo con đường trở thành người quản lý, lãnh đạo có thể tạo điều kiện cho họ tham gia cùng mình một số hoạt động giám sát, lập kế hoạch… để họ có cái nhìn thực tế, cảm nhận về công việc của người quản lý, từ đó có hướng rèn luyện và phấn đấu…
Khi nhìn nhận mỗi thành viên là một cá nhân riêng biệt, có mục tiêu, con đường riêng họ muốn đi, bạn sẽ tìm ra cách để tìm hiểu về mong muốn đó, từ đó có cách thức phù hợp khiến cho con đường của họ có điểm chung, song hành với con đường của đội nhóm và tổ chức để bổ sung, hỗ trợ cho nhau. Đó là sự gắn kết bền chặt nhưng cũng rất khó để thực hiện, đòi hỏi người quản lý phải nỗ lực, bỏ công sức, và trân trọng mong muốn của từng cá nhân trong đội của mình.
-----
Từ một nhân viên trở thành người đứng đầu một đội nhóm/đơn vị/phòng ban là bước tiến lớn đối với sự nghiệp của mỗi người. Bạn chuyển vị trí từ người chỉ nhận yêu cầu và làm việc để hoàn thành yêu cầu đó, đến quản lý cả kết quả công việc của nhiều người khác, động viên, thúc đẩy, đánh giá, thưởng phạt… là một sự thay đổi lớn về mặt tư duy.
Đó là một hành trình dài, cần người lãnh đạo học tập và rèn luyện liên tục. Trong bài viết này, mình cố gắng đưa ra những việc quan trọng nhất, cơ bản nhất có thể làm và cần làm dù đội nhóm/đơn vị/phòng ban bạn lãnh đạo có vài ba người hay lên tới hàng chục, hàng trăm người.
Mình mong bài viết sẽ hữu ích với bạn trên con đường trở thành người quản lý, người lãnh đạo thành công!
Thân mến,
Tố Uyên.