BA CÁCH ĐỂ TẠO GẮN KẾT CHO ĐỘI NHÓM
Cách đây gần một năm, khi nhận vị trí quản lý của một dự án mới, tôi nhớ mình đã phát biểu: “Tôi tin mình sẽ làm tốt công việc ở đây. Không phải vì tôi thấy mình giỏi, mà bởi vì tôi được biết các bạn là một tập thể gắn kết. Sự đồng lòng có sức mạnh hơn nhiều phép cộng đơn thuần của các cá nhân, dù đó là những người giỏi tới đâu đi nữa”.
Tôi từng làm nhân viên, cũng từng làm trưởng nhóm, sau đó làm quản lý dự án trong các công ty Việt Nam ở nhiều quy mô, tôi hiểu tầm quan trọng của một tập thể có độ “kết dính” cao giữa các thành viên và giữa thành viên với người quản lý. Một team nhiều “ngôi sao” chưa chắc đã làm tốt. Một team có quy trình, kỷ luật, chế độ thưởng phạt khắt khe cũng nhiều khi lại gây hiệu ứng ngược. Nhưng một team đoàn kết thì luôn mang lại hiệu quả cao.
Đứng từ góc nhìn của người quản lý, có rất nhiều điều nên làm để tạo gắn kết cho đội nhóm của mình. Tôi đúc kết được ba điều quan trọng nhất từ kinh nghiệm của mình như sau:
1. CHÂN THÀNH, TIN TƯỞNG, VÀ TRAO QUYỀN
- Chân thành: Tôi luôn tin rằng, công việc dù ở môi trường nào, quy trình, văn hóa ra sao, cuối cùng vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người. Sự lọc lõi “khôn quá”, đôi khi có thể giúp ai đó tiến lên, nhưng không phải cách để một trưởng nhóm, một người quản lý, một lãnh đạo xây dựng một tập thể bền vững.
Như tôi từng viết trong bài “Ba chìa khóa để trở thành một lãnh đạo tốt”, tôi luôn thể hiện trong công việc gần gũi nhất với con người thật của mình. Đồng nghiệp là người ở bên cạnh tôi phần lớn thời gian mỗi ngày. Nếu suốt thời gian ấy tôi luôn phải “gồng” hay thể hiện một bộ mặt khác với chính mình, cuộc sống nơi công sở sẽ mệt mỏi lắm. Hơn nữa, tôi tin rằng, sự chân thành sẽ được đáp lại bằng chân thành.
- Tin tưởng: Có lần, khi đang làm quản lý một dự án lớn, tôi đề xuất với lãnh đạo đề bạt một bạn xuất sắc trong team lên làm trưởng nhóm khi trưởng nhóm team đó xin nghỉ. Lúc ấy có người nói với tôi: “Sợ là bạn ấy không làm được đâu. Hồi xưa anh làm với nó anh thấy ngáo ngơ lắm”. Hồi xưa mà anh nói… cách đây đã 5 - 6 năm!
Tuổi trẻ có ai trưởng thành ngay từ những công việc đầu tiên? Bạn ấy của hiện tại đã rất khác, tôi thấy ở bạn sự kiên định, có chính kiến, và tinh thần trách nhiệm, những tố chất rất quan trọng của một người thủ lĩnh. Hơn nữa, bạn nói với tôi rất mong muốn có được cơ hội làm trưởng nhóm, đó là con đường phát triển của bạn.
Cuối cùng lãnh đạo cũng đồng ý đưa bạn lên quản lý team “thử” trong hai tháng, sau đó sẽ đánh giá lại. Kết quả, không những vượt qua dấu mốc hai tháng, bạn còn được khách hàng đánh giá cao và trở thành người xuất sắc nhất trong số những người giữ vị trí trưởng nhóm trong đơn vị năm đó.
Tất nhiên, không phải sự tin tưởng nào của người quản lý cũng có thể mang lại kết quả ngọt ngào như vậy. Nhưng nếu đã có đánh giá của mình về một ứng viên tiềm năng nào đó, hãy trao cơ hội và tin tưởng họ sẽ làm được. Hãy đưa ra một mốc thời gian để thử nghiệm, vừa tạo động lực cho người được trao cơ hội, vừa giảm thiểu tổn thất nếu phép thử gặp trục trặc.
Sự tin tưởng của người lãnh đạo là liều thuốc có khả năng thúc đẩy hiệu quả nhất đối với nhân viên. Tuy đôi khi vẫn có thử nghiệm không thành công, nhưng hầu hết các trường hợp, bạn sẽ có một nhân viên xuất sắc, gắn kết tốt với tổ chức, là tấm gương tích cực cho những người khác phấn đấu.
- Trao quyền: Gần đây nhất, khi trao đổi với một trong số các trưởng nhóm mới gia nhập dự án của mình, tôi thẳng thắn nói: “Team là của em, chị để em tự quyết định công việc hàng ngày nội bộ team, trừ khi có vấn đề nghiêm trọng xảy ra ảnh hưởng tới khách hàng, hoặc liên quan đến biến động nhân sự”.
Có người hỏi tôi, trao quyền như thế nhỡ xảy ra chuyện thì sao? Thật ra điều đó có thể xảy ra, nhưng lợi ích của việc trao quyền lớn hơn xác suất “xảy ra chuyện” rất nhiều. Trao quyền đúng người, đúng thời điểm, đúng cách, có phân cấp trách nhiệm và quyền hạn không chỉ giúp công việc suôn sẻ mà còn tạo động lực cho cấp dưới chủ động trong công việc, giảm tải cho người lãnh đạo tránh phải can dự và đưa ra quá nhiều quyết định.
Điều này tôi học được từ một người quản lý cũ, khi tôi vẫn còn là một nhân viên. Anh nói: “Một ngày nào đó, khi em có nhân viên của mình, hãy quản lý theo cách exception, tức là thiết lập luồng cho mọi thứ tự chạy, chỉ can dự khi có vấn đề vượt ngưỡng nào đó”.
Sau nhiều năm làm quản lý, tôi đã rút ra một vài lưu ý để có thể trao quyền một cách hiệu quả:
Thứ nhất: Thiết lập phạm vi cấp dưới được tự quyết định, các “chỉ báo” cho vấn đề cần báo cáo lên ngay nếu xảy ra.
Thứ hai: Kiểm tra tại các điểm “check-point” để chắc chắn mọi thứ đang được vận hành đúng cách, ví dụ: các báo cáo định kỳ, trao đổi trực tiếp với với người được trao quyền, tìm hiểu thông tin từ các nguồn khác đánh giá về người đó khi cần.
Lưu ý: việc này chỉ nên làm khi thực sự cần thiết, và nên nói rõ ngay từ đầu về việc mình sẽ có lúc làm như vậy, tránh để nhân viên cảm thấy không được tin tưởng.
Thứ ba: Đặt câu hỏi, thu thập thông tin, kiểm tra nếu thấy mọi thứ quá ổn định trong một khoảng thời gian dài. Bởi vì thông thường không có dự án, công việc, quy trình nào không xảy ra sự cố gì trong khoảng 2-3 tháng. “Không có vấn đề gì chính là vấn đề”. Trạng thái mọi thứ đều quá tốt trong thời gian dài chính là nơi tiềm ẩn nhiều nguy cơ.
2. THÔNG TIN “TRONG SUỐT”
Nếu hình dung một dự án giống như cái cây, với nhiều bộ phận chức năng khác nhau, “chất dẫn truyền” giúp tất cả hoạt động một cách nhịp nhàng chính là thông tin. Không phải ngẫu nhiên những chuyên gia hàng đầu của ngành quản lý dự án luôn nói rằng: 80% thời gian và năng lượng của PM (project manager) nên dành cho việc giao tiếp, trao đổi, gửi và nhận phản hồi với những người liên quan của dự án.
Có một lần, tôi nhận được tin dự án phải giảm người do khách hàng thiếu ngân sách. Dù biết sớm muộn cũng phải nói ra, nhưng tôi cứ lần lữa cất lời bởi thấy áy náy đã không bảo vệ được thành quả công việc nhân viên của mình. Tôi không dám đối mặt với việc phải nói ra tin xấu. Tôi cứ tự nhủ: “Ngày mai mình sẽ nói”... Sau đó một tuần, bạn ấy gặp tôi hỏi: “Em sắp phải rời dự án à chị? Em phải đi vì làm không đủ tốt ạ? Hôm qua đi ăn trưa có người nói, mà em lại chẳng biết gì, sao chị không nói với em?”.
Phút giây ấy, tôi đã hiểu mình vừa có một lựa chọn sai lầm. Chỉ vì thiếu can đảm đối mặt, tôi đã bỏ lỡ điều tốt nhất có thể làm cho nhân viên của mình khi đó: nói với bạn ấy càng sớm càng tốt. Nếu tự mình nói ra sớm, tôi đã có cơ hội giải thích tường tận về lý do khách quan của việc cắt giảm nhân sự. Bạn ấy sẽ không bị động khi nhận thông tin, và không rơi vào tình cảnh phải nghe tin về mình khi những người khác đã biết. Tôi áy náy vì không thể giữ bạn lại dự án, nhưng đó là điều tôi không thể quyết định. Quyền tự quyết của tôi chính là trao đổi ngay khi có thể, khiến thông tin được truyền đạt minh bạch, chân thực, và kịp thời nhất.
Tất nhiên, đơn vị nào cũng có những nguyên tắc riêng về bảo mật thông tin. Có điều chắc chắn không được để lộ, nhưng cũng có rất nhiều điều cần chính mình là người truyền đạt thông tin cho người cần nhận.
Sau nhiều va vấp, tôi đã rút ra được những kinh nghiệm để làm tốt vai trò cầu nối thông tin của một người quản lý:
- Với mỗi thông tin đã xác thực, luôn đặt ra câu hỏi: Những ai có quyền biết, và thông tin đó có có ích cho họ không? Nếu có, hãy nói càng sớm càng tốt. Câu chuyện trên đây của tôi là một ví dụ.
- Luôn tạo những nguyên tắc chung trong đội nhóm, đảm bảo cả đội nắm được, hiểu rõ, và đồng thuận về những quy định này; nhằm tránh được hầu hết sự “mập mờ”, không minh bạch, khó hiểu đối với các quyết định trong đội. Ví dụ như các quy định về đánh giá kết quả công việc, xếp loại, thưởng phạt…
Tôi nhận thấy, trong hầu hết các trường hợp, nhân viên không khó chịu vì kết quả đánh giá, mà họ khó chịu vì không biết tại sao kết quả của mình như vậy? Vì sao người khác được đánh giá tốt hơn/tệ hơn? Rõ ràng, minh bạch, và đồng thuận với các nguyên tắc chung ngay từ ban đầu là cách tốt nhất để tránh được những rắc rối, ức chế, thậm chí xung đột khi thành viên trong nhóm có những thắc mắc liên quan đến sự công bằng.
- Khi tiếp nhận thông tin, luôn kiểm tra lại bằng nhiều cách để đảm bảo tính xác thực trước khi phân tích. Không truyền tin, đưa ra các quyết định, hoặc hành động khi chưa kiểm chứng thông tin mình có.
3. GẶP GỠ NGOÀI CÔNG VIỆC
Một bạn nhân viên cũ của tôi sau mấy năm gặp lại đã nói: “Thật ra, em không nhớ chi tiết hồi ấy làm những gì đâu chị ạ, nhưng những buổi đi ăn, đi chơi, đi du lịch cùng đội thì em không quên”.
Tuy chỉ là một câu nói vui, nhưng tôi nghĩ điều đó cũng có phần đúng. Lao vào guồng quay công việc, mỗi ngày tuy có vẻ là thử thách mới, nhưng vẫn là một vòng tròn lặp lại. Thứ có thể chen vào, cắt đứt chuỗi trải nghiệm nhàm chán, và trở thành dấu ấn trong hợp tác của mỗi đội nhóm, chính là những buổi gặp gỡ ngoài công việc.
Có thể điều này không đúng với tất cả mọi người, nhưng lầm lũi làm việc từ lúc đến tới lúc về không phải cách vận hành đội nhóm của tôi. Do đặc thù công việc của tôi hay làm với các bạn trẻ nên thường chuyện trò ở quán café, ăn trưa cùng nhau, hoặc liên hoan dã ngoại nho nhỏ là những trải nghiệm cần thiết khiến các thành viên gần gũi, coi nhau như bạn bè, thay vì chỉ là đồng nghiệp.
Hiểu về con người ngoài công việc, hoàn cảnh gia đình, sở thích cá nhân, không những giảm bớt căng thẳng, khiến mỗi thành viên cảm thấy mình có tập thể để thuộc về, mà còn gián tiếp thúc đẩy công việc trơn tru, hiệu quả hơn.
Một số điều tôi thường làm để đảm bảo đội nhóm của mình có sự gắn kết bằng hoạt động ngoài công việc:
- Tạo ra thói quen ăn trưa hoặc uống cafe cùng nhau, hàng tuần hoặc hàng tháng tùy quy mô và đặc điểm của nhóm. Nên bố trí địa điểm của các hoạt động này ngoài văn phòng, hoặc ít nhất là ngoài khu vực làm việc hàng ngày để tạo cảm giác thoải mái, không câu nệ, gò bó.
- Không ngại chia sẻ một phần những câu chuyện cá nhân của mình với đồng nghiệp, giao tiếp cởi mở, thoải mái, nhưng vẫn chừng mực của người quản lý sẽ khiến nhân viên cảm thấy được “kéo gần khoảng cách”, giúp họ tự tin chia sẻ về bản thân và bộc lộ “con người thật” của mình hơn.
- Luôn tạo nhóm trên các công cụ online để các thành viên có nơi trao đổi thông tin. Ví dụ bạn quản lý ba đội, mỗi đội đều có kênh riêng, bạn nên tạo thêm một kênh có cả ba đội để nói về những vấn đề chung. Điều này giúp mọi người có cảm giác mình thuộc về một nhóm lớn, thay vì chỉ là thành viên của từng đội đơn lẻ.
Có một câu danh ngôn tôi rất yêu thích về chủ đề này đó là: If everyone is moving toward together, then success takes care of itself” (Henry Ford). (Nếu tất cả mọi người cùng nhìn về một hướng, thành công sẽ tự đến).
Một đội nhóm có thể là ba người, nhưng cũng có thể mười người, năm mươi người, thậm chí hàng trăm người. Để đảm bảo đội nhóm vận hành tốt có nhiều điều cần làm, nhưng tôi tin rằng tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên là điều đầu tiên và quan trọng nhất người quản lý cần phải quan tâm. Làm tốt điều này sẽ tạo ra một môi trường thân thiện, lành mạnh, và hiệu quả.
Tôi luôn tin rằng gắn kết là yếu tố then chốt tạo nên một đội nhóm mạnh; muốn làm được điều này cần rất nhiều công sức, sự chân thành, và nỗ lực của cả đội cũng như của người quản lý. Và, tôi vẫn trên con đường trải nghiệm để rút ra bài học hữu ích cho mình nhằm tạo dựng những đội nhóm thân thiện, đoàn kết, đạt hiệu quả công việc cao.
Tôi sẽ rất vui nếu được bạn chia sẻ thêm những kinh nghiệm của bạn về vấn đề này dưới góc nhìn của lãnh đạo cấp cao, quản lý tầm trung, hay thành viên của nhóm. Hãy chia sẻ với tôi ở dưới phần comment nhé!
Chúc bạn một ngày bình yên,
Tố Uyên
* Một số bài viết cùng chủ đề: